Agrego esta nota técnica pensando en los estudiantes que quieran acceder al blog buscando entradas de utilidad para el curso Seminario de Gestión Estratégica, en el que analizamos el modelo de las 5 fuerzas de Michael E. Porter, auténtico paradigma de análisis estratégico, en su más genuino sentido: modelo de modelos.
En este caso, a partir del análisis del capítulo 8 del libro de Gregory G. Dess y G.T. Lumpkin (Dirección estratégica. McGraw-Hill Interamericana), pasamos a revisar la influencia de Internet al evaluar las cinco fuerzas del modelo de análisis sectorial porteriano:
Barreras de entrada: Disminuyen, primero porque disminuye la inversión inicial en activos tangibles, pudiendo lograr una presencia en el mercado por la vía virtual. Segundo, el uso intensivo y oportuno de Internet puede permitir ahorros de costos que, en alguna medida, compensen las ventajas de economías de escala de competidores ya establecidos. Tercero, Internet facilita dirigirse a segmentos muy específicos -microsegmentos- y en forma muy personalizada.
Poder negociador de los compradores: Aumenta, los compradores -entendidos como consumidores finales- cuentan con muchísima información, con muy variadas opciones para conocer más sobre los productos y servicios, sus atributos, sus limitaciones, sus precios, etc. Quien tiene el volumen tiene el poder, repetimos en clase como si fuera un mantra, asímismo quien tiene el conocimiento tiene, sin duda, un gran poder.
Sin embargo, desde el punto de vista de los compradores como distribuidores o intermediarios, pueden ver disminuido su poder negociador porque empresas productoras y consumidores finales pueden relacionarse directamente por vía digital, prescindiendo de los tradicionales intermediarios si no ven claro qué valor añadido les aportan...El proceso de eliminación de intermediarios se denomina, desintermediación; pero, simultáneamente, se está produciendo la aparición de nuevos intermediarios virtuales que facilitan en una u otra forma las transacciones por Internet (agregación de información, evaluaciones o calificaciones, envíos, seguridad, pagos), esto es, una reintermediación...
Estos dos factores ya nos permiten vislumbrar cómo aumenta el Grado de Rivalidad entre los competidores del sector: Ingresan nuevos competidores y los compradores aumentan sus exigencias, en particular, su sensibilidad al precio, pues están muy bien informados de alternativas de calidad y precios respectivos. Adicionalmente, se experimenta una marcada tendencia a una menor lealtad a marcas, es más difícil conservar la fidelidad de los consumidores; en términos porterianos, disminuyen los costos de cambio de marca...
Poder negociador de los proveedores: Aquí podemos aplicar lo mencionado para el poder negociador de los compradores, pues recordemos que, en el análisis de este factor, los compradores son las empresas que conforman el sector en estudio...Es decir, por lo tanto, que disminuye el poder negociador de los proveedores en tanto en cuanto las empresas del sector cuentan con muy buena información de mercado y cuentan con la posibilidad de incorporar nuevos proveedores, ahora más accesibles por Internet. Además, recordemos que los compradores -en este caso, las empresas del sector- incrementan su sensibilidad al precio.
Amenaza de productos sustitutos: Aumenta irrefrenablemente...La utilización de las tecnologías de Internet se constituyen en sustitutos de los soportes o formatos convencionales para el manejo, archivo y distribución de datos. Materiales de oficina de diversa índole para la administración de la información pasan a ser digitales. La aceleración en la obtención y circulación de la información y del conocimiento acelera, a su vez, los procesos de investigación y desarrollo (I&D) de nuevas tecnologías y de nuevos productos y, en definitiva, el ritmo de obsolescencia se precipita...
A modo de síntesis, volvemos sobre el factor central del modelo, el grado de intensidad de la rivalidad se acentúa significativamente, la competencia por alcanzar ventajas competitivas se intensifica. En lo que respecta a la ventaja competitiva por costos, Internet posibilita reducciones de costos importantes en papeleos, inventarios y mano de obra, operativa, comercial y gerencial, con las consecuentes oportunidades de reducciones de precios. Por el lado de la diferenciación, Internet iguala más rápidamente las diferencias y, a la vez, abre nuevas oportunidades de microsegmentación por elementos diferenciadores.
Desafío considerable, pues, saber incorporar adecuadamente -en forma y tiempo- las potencialidades que ofrece Internet para que la empresa no vea debilitada su posición competitiva estratégica, es decir, que logre disminuir la amenaza de nuevos competidores, mejorar su posición negociadora ante proveedores y compradores y reducir la amenaza de sustitutos competitivos...Tamaño reto mantenerse en una posición de ventaja competitiva sostenible...
