SOBRE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL: SEGUNDO APUNTE.

El título ya anticipa que va a poner de lleno el dedo en una llaga que va a ser difícil de cauterizar: "Hay una crisis de estudiantes haciendo trampa con la IA. Las universidades deben cambiar" de Clay Shirky, vicerrector de la Universidad de Nueva York (The New York Times, 30-8-2025). Esto es, que los estudiantes utilizan chatbots de IA, ChatGPT el más conocido, para hacer sus tareas, se ha superado la fase en que el esfuerzo consistía en dedicar las horas de estudio a efectuar búsquedas en Google y cortar-pegar lo que se apreciaba como más pertinente. Ahora ni eso, le "encargas" la tarea a la IA, externalizas el estudio en palabras de Niall Ferguson, que citábamos en la entrada anterior; el estudiante lee menos, desarrolla menos su pensamiento crítico y su capacidad analítica, en definitiva, no enriquece su vocabulario, la materia prima para articular lo que elaboras en tu conciencia. Por eso concluye: "últimamente pienso mucho en el catastrófico efecto que está teniendo (la IA) en la inteligencia real".

El vicerrector Shitky, ante este panorama, manifiesta: "...necesitamos nuevas formas de exigir el esfuerzo necesario para el aprendizaje...". Menos trabajo escrito para la casa y un retorno a la oralidad, a evaluar conocimientos en tiempo real. Podría decirse que paradójicamente, en esta época de imparable revolución tecnológica y de ascenso irrefrenable de la virtualidad, regresar a prácticas medievales, de cuando se iniciaron las instituciones universitarias, más orales y relacionales, no sólo se trata de la transmisión de conocimientos, sino también de la formación de identidades,

SOBRE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL: PRIMER APUNTE…

Estoy leyendo artículos y noticias sobre la Inteligencia Artificial, una innovación disruptiva que está implantándose -captando usuarios- a una velocidad como ninguna anterior y, asimismo, evolucionando hacia formas más perfeccionadas a similar ritmo. Un par de consideraciones a partir de esas lecturas:

Los LLM, por sus siglas en inglés, (Modelo de Lenguaje Grande, traducido literal), los lenguajes con  los que se impulsan los chatbots se nutren de todo lo que se les alimenta, lo que incluye “aguas residuales” como señala eufemísticamente un autor(1), y si comen eso, vierten eso, lo que a su vez se convierte en nuevo alimento para el LLM.

La IA tiene un efecto catastrófico en la inteligencia real reflexiona Niall Ferguson (2), refiriéndose muy particularmente al ámbito académico, se hunden las horas de estudio, sustituidas por búsquedas de respuestas por ChatGPT y demás aplicaciones de IA, constituye una “externalización del estudio” que, claro, ahorra lecturas y, con ello, el desarrollo del pensamiento crítico y la capacidad de estructurar análisis….

Y ante este diagnóstico, copio la radical propuesta de este autor…

    Entonces, ¿cómo deberían responder las universidades? Recientemente, sugerí cinco pasos clave en la Universidad de Austin, de la cual soy consejero fundador:

1. Crear un espacio aislado en el cual se puedan conservar los métodos tradicionales de aprendizaje y del que estén excluidos todos los dispositivos. Se llamaría «el claustro».
2. Partir de la base de que todo estudio fuera del claustro se llevará a cabo usando LLM. Este espacio se llamaría «la nave espacial».
3. Dentro del claustro, reservar tiempo para: a) leer libros impresos, b) debatir textos y problemas, c) escribir ensayos y conjuntos de problemas con papel y boli y d) evaluar mediante exámenes escritos y orales.
4. Establecer unas siete horas de trabajo al día en el claustro, reservando la IA para el tiempo en la nave espacial y vacaciones.
5. Revisar todos los procedimientos de admisión para garantizar que las universidades atraen a estudiantes capaces de sobrellevar la disciplina del claustro así como las oportunidades de la nave.

                     

 

(1)  “El chatbot de Musk empezó a proferir propaganda nazi. Esta no es la peor parte”. Zeynep Tufecki. TNYT, 14/7/25

(2)  “El gran robo de cerebros de la IA y cómo las universidades pueden contrarrestarlo”. Niall Ferguson. El Mundo. 13/7/25

DE NUEVO SOBRE "CES" CULTURALES...

Ya he reiterado la curiosidad lingüística de que podemos caracterizar una cultura organizacional sana con palabras que inician con la letra ce y que constituyen un círculo auténticamente virtuoso: Comunicación, cooperación, cohesión, confianza, compromiso.

A raíz de un reciente artículo de la escritora Irene Vallejo (El País, Madrid, 25-8-24), comparto (otra bonita ce) el siguiente encadenamiento de ces: Conversar de verdad es comunicar buscando colaborar, conservar, convivir, crear comunidad...

Acaba su reflexión la autora diciendo que la tecnología no enseña a conversar. En efecto, a más tecnología, menor capacidad de conversar de verdad, de comunicarnos en la forma más valiosa, con el mayor ancho de banda...

OTRO APUNTE (INTEMPORAL) SOBRE LIDERAZGO...

De cuando en cuando reviso casi al azar alguna gaveta con carpetas (files) que he pasado tiempo sin abrir, y que sólo he ido añadiéndole algún artículo, recorte o apunte. Al reabrirla elimino lo que me parece poco relevante -aunque en su momento me lo pareciera- o se ha desactualizado. Por el contrario, puedo redescubrir algún texto que vale la pena retomar.

Así me ha sucedido con un apunte para una sesión sobre liderazgo, seguramente anterior a la pandemia, y que paso a actualizar:

- El liderazgo ideal es sinérgico o sinergista (Lawrence Miller), un agregado de profeta (visionario, enérgico, impulsor), constructor (organizador, estructurador) y explorador (de nuevas oportunidades, innovador).

- El líder debe conciliar (otra bonita ce, como cooperar, cohesionar, confiar, consensuar) una serie de factores orgánicos que constituyen respectivamente dos polos de  acción-actuación:

Planear vrs, improvisar. Verticalidad vrs. pluralidad, Obligatoriedad vrs, discrecionalidad, Racionalidad vrs. emocionalidad, Gestionar vrs, liderar. Individualizar vrs, colectivizar,

Si hubiera que buscar un común denominador o sintetizar esas polaridades, el reto del líder es lograr flexibilidad sin caer en el caos (o en la anarquía, en su acepción negativa), No ser rígido, autoritario, áspero; no decaer en maleable, favoritista, inconsistente. 

Liderar, en suma, es un desafío cotidiano, un aprendizaje continuo, un rol que te obliga a una permanente autoevaluación en busca de un equilibrio que, como dirían los economistas, tiende a ser inestable, en estos tiempos asediados por la incertidumbre, por la inseguridad que nos llena de inquietud, No hay espacio para la indecisión, pero tampoco para la irreflexión...

COMENTARIO DE AÑO NUEVO...

 Feliz Año Nuevo para todos. Gracias por su seguimiento o ingreso inicial al blog.

Vamos a improvisar para iniciar los posts de este año después de demasiado tiempo sin "subir" comentario alguno. Me viene a la mente -y recientemente sucedió en unas protestas en China- aquella manifestación en que los participantes lanzaban panfletos al aire y estaban en blanco. Viandantes que observaban exclamaban: "pero si las hojas están en blanco..", a lo que los activistas respondían: "Sí, ya está todo dicho...". 

El comportamiento de algunos políticos, caso de la ministra de Salud o de esta, en su tiempo, incisiva periodista convertida en una política que incurre prácticamente en todo lo que ella denostaba como comunicadora, Pilar Cisneros. Las actitudes hostiles del sr. Presidente con los medios que no lo adulan. ¿Qué obviedades podemos comentar? Son conductas que hablan por sí solas.

Se critican las redes sociales, pero se alimentan con nuestra presencia, con cada click. Su inmediatez, el protagonismo que pueden otorgarte, la compensación de las insatisfacciones de la realidad con esa virtualidad que crece y crece en tiempo y forma, un anticipo aún minúsculo de Matrix. Mostrar una felicidad de escaparate y, en otras ocasiones (no pocas), una falsa belleza decía alguien recientemente.

En el ámbito económico, más objetivo -mis comentarios anteriores son subjetivos, no así una tasa de inflación, unos tipos de interés, un monto de deuda-, el escenario es inquietante por esos indicadores que acabo de apuntar: Precios en alza así como las tasas de interés, que encarecen el endeudamiento, privado y público: Dinero a dedicar por las familias a pagar deudas más caras en detrimento del consumo, de la educación, de la salud y, otro tanto en cuanto a la deuda del estado, más pagos a los acreedores, recortes de gastos sociales urgentes (por la pobreza que trae la inflación) y de las inversiones para mejorar los servicios de salud, la educación, las infraestructuras...

Dado lo que pasó ayer, cambio radicalmente el tono: Ridiculizamos al Real Madrid, tan orgulloso de sus Champions, pero que ante el F.C. Barcelona no puede descuidarse lo más mínimo, ningún equipo en el mundo puede abochornarle como le sucedió ayer en tierras de Arabia, en la final de la Supercopa de España. El fútbol como la estrategia (tema obligado en los cursos de estrategia empresarial) es ciencia y arte, técnica y actitud.

TRES FORMAS (ENTRE OTRAS) DE HUNDIR UNA INSTITUCIÓN...

Hará ya un par de meses, pero recurrentemente me acude a la mente, una conversación con un funcionario medio de una muy importante institución pública, que en relativo poco tiempo le ha tocado vivir tres situaciones de corrupción (pasiva y activa) que asolan la institucionalidad de la República. Una, pasiva, formula una mejora en el registro contable de una de las principales actividades de la institución, el superior jerárquico se la desecha para, al poco tiempo, presentarla como propuesta propia (y es muy bien acogida). Dos, pasiva también, hace una suplencia de varias semanas, su trabajo es muy productivo y, a los pocos días, algunos compañeros le advierten sobre el problema que les está creando...

Tres, activa, el abogado que le pasará una comisión si le anticipa  qué expedientes de clientes morosos van a pasar a cobro judicial...

ENTORNO GLOBAL: RIESGO DE GUERRA EN UCRANIA...

Al practicar un análisis de entorno global -tema del Seminario de Gestión Estratégica- hay que valorar las amenazas que aunque estén geográficamente alejadas, en el mundo gobalizado de este siglo, sus consecuencias pueden ser tan inmediatas como si le sucedieran al vecino. En su momento, hace años, escribí -ahí está en este blog- sobre Afganistán: Se estrelló el imperio británico, se estrelló la URSS y, semanas atrás (en mis escritos lo dejaba entrever) se retiró Estados Unidos...Por eso me interesó el tema, una vez más el poderío económico-militar no iba a poder con la determinación de un pueblo (al menos de una parte significativa del mismo) de no ser dominados por una potencia extranjera. Otra cosa es, sin duda alguna, que este sufridísimo pueblo haya caído en manos del movimiento talibán...

Ahora la amenaza más inmediata es una posible invasión de Ucrania por parte de Rusia. Rusia siente amenazante la influencia de países de la OTAN en naciones fronterizas con ella. En principio podría pensarse que por razones militares; pero no, Wolfgang Münchau en El País (17-1-22) lo aclara: Putin teme que los movimientos democráticos en esos países limítrofes (de la antigua URSS) acaben penetrando -contagiando- al pueblo ruso... 

¿Habrá invasión? El tono de las declaraciones crece en apercibimientos. Münchau cree que sí, Estados Unidos vive una grave crisis interna -motivo de otro post- y la Unión Europea está dividida, empezando porque "Alemania no está plantando cara a Rusia, y la Unión Europea no está plantando cara a Alemania".

Para entender esa rotunda afirmación: Alemania es la gran potencia económica y diplomática europea, pero depende extraordinariamente del gas ruso...porque cerraron las centrales nucleares...

Previsión entonces, concluye el analista: Habrá invasión  y después se negociará el retiro militar, habiéndose asegurado Putin una fortísima influencia politica rusa en Ucrania y, de paso, aviso para otros vecinos...

LA CURADORA QUE ADMITE QUE NO PUEDE CURAR...

Leo con asombro inenarrable -y debo de ponerme a escribirlo irrefrenablemente- que la curadora judicial a cargo de la inminente quiebra (o al menos quiebra de facto) del grupo empresarial ALDESA (140.000 millones de colones en deudas) es una abogada con una maestría en gerencia y gestión ambiental que admite en su informe que "los conocimientos adquiridos en la parte de gerencia y gestión no fueron suficientes para poder analizar con criterio técnico los estados financieros correspondientes, tan complicados para el caso que nos ocupa...". Sigue diciendo que necesitó el apoyo de un contador..que resulta que ni es todavía licenciado en contaduría pública... (fuente: Semanario Universidad no. 2384, 25-8-2021, páginas 8 y 9).

Me quedo dudando acerca de qué comentar ante tan clamorosa barbaridad...es que se comenta por sí sola...Qué pensar del desquiciamiento de los miles de afectados, en el cúmulo de irresponsabilidades que condujeron a semejante naufragio empresarial, cómo podrán dormir los ejecutores de tanto despropósito...

LECCIONES DE ESTRATEGIA...A CARGO DE AL QAEDA...

Análisis estratégico sin desperdicio de Moussa Bourekba del CIDOB (*) describiendo cómo ha sobrevivido Al Qaeda, al cumplirse diez años de la muerte de su líder Osama Bin Laden. La organización terrorista no ha desaparecido, al contrario, se ha fortalecido con una doble estrategia: Por un lado, la descentralización con la creación de células locales ("franquicias") con capacidad para golpear localmente (el célebre eslogan de la globalización: piensa global, actúa local), haciendo de la "amenaza" de la persecución a sus líderes jerárquicos y centralizados, una "oportunidad" (entrecomillado por aquello del análisis FODA) de "extensión de la marca"...

Así pues, el segundo giro estratégico, la adaptabilidad a los retos de la lucha antiterrosrista encabezada por los Estados Unidos: Objetivos de menor repercusión global, pero más alcanzables con precisión y ajustados a distintas realidades político-nacionales (Siria, Yemen, Malí, Somalia, Sudán, etc.) para ir expandiéndose en esos disímiles territorios.

Concluye el autor que "la erradicación de la organización se asemeja cada vez más a un sueño imposible".

Trasladándonos al ámbito empresarial, las dos lecciones son claras: Descentralización para aprovechar oportunidades locales con agilidad. Flexibilidad para adaptarse a las particularidades de cada mercado y sus distintos retos competitivos.  Y añado: ¿Cómo lograr suficiente integración para mantener cohesionada una organización fuertemente descentralizada y amenazada? Primero, por una cultura organizacional sólida cuyos fundamentos son una misión y una visión fuertes y creíbles (al menos para sus miembros), en este caso, basadas, sobra decirlo, en el antivalor de la violencia, del asesinato como instrumento para alcanzar los fines políticos. Segundo, el liderazgo. El sucesor de Bin Laden, Al Zawahari -parece desprenderse del artículo- ha sabido delegar, empoderar, capacitar a líderes locales para la expansión de la organización, sin fragmentarse por causa de personalismos, que agrietan una organización cuando el "factor humano" cede a la soberbia individual, y pierde de vista el objetivo común y la razón de ser de la organización.

(*) CIDOB, centro de investigación en relaciones internacionales con sede en Barcelona. Artículo de la publicación CIDOB Opinión, 5 de mayo de 2021.

PRENSA, ESTRATEGIA, LIDERAZGO...

Hacía días que no encontraba un artículo con una buena densidad de ideas, más allá de apreciaciones tan respetables como previsibles. Se trata de "Líderes políticos", de Josep M. Vallès en El País (8/5/20). A pesar del título, no se centra en la crítica a éstos, sino en las dificultades para ejercer el liderazgo en un entorno como el actual de enorme complejidad e incertidumbre para la toma de decisiones.

1. El "pluralismo militante" de los medios de comunicación, en donde los profesionales "militan más que informan. Por convicción o por conveniencia. De manera descarada o solapada. En esta militancia comunicativa los matices tienen poca cabida: todo debe pintarse en blanco o negro, preferiblemente en negro".

2. Se denuncia mucha improvisación y rectificación de los gobernantes, pero es que se trata de enfrentar algo sin precedentes, desconocido. Cita al que fuera jefe del Estado Mayor prusiano, mariscal Von Moetke: "La estrategia no es más que el arte de actuar bajo la presión de condiciones difíciles"...

3. La ciudadanía se encuentra "en estado crónico de desconfianza" y muy conectada lo que no significa en modo alguno bien informada. Y cita al gran pensador de la gestión empresarial Peter Drucker: "La gente está obsesionada con el tema de los líderes. Sobre lo que realmente necesitamos pensar es sobre los seguidores"...

UNA VEZ MÁS: LOS DAÑOS EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL DEL SECTOR PÚBLICO...

Clase de Maestría, presentación de ensayos sobre la cultura organizacional de los respectivos lugares de trabajo de los estudiantes. Como es usual, mayormente son análisis referidos al Sector Público, instituciones gubernamentales o autónomas. Con excepciones muy localizadas, predomina la desmotivación ante una cultura organizacional dañada y, en forma casi unánime,  el origen es el déficit de liderazgo. Jefaturas que alcanzan esa posición con insuficiente preparación técnica, emocional o moral; no necesariamente en los tres ámbitos, pero sí en una combinación de ellos. Así por ejemplo, un jefe decente, técnicamente aceptable, pero cobarde. 

Quiero destacar cuatro anotaciones muy reveladoras y significativas:

Primera, de una institución que provee un servicio público esencial, monopólico por tanto: "Es botín y trampolín político (...) hay saqueadores y oportunistas". "Existen privilegios para unos pocos, los llaman 'los accionistas'".

Segunda, de una universidad pública: "...para el grupo de colaboradores que sí respetan lo expuesto por la jefatura, que se comprometen con el departamento, poseen iniciativa y deseos de colaborar, mejorando todo lo que se encuentre a su alcance, parece que más bien se ejerce un abuso de autoridad, debido a que se aprovechan de su disposición y efectividad para asignarles tareas que otros no están dispuestos a cumplir, sin representar esto ningún tipo de beneficio para el colaborador o diferenciación en relación con sus compañeros que se oponen a cumplir los lineamientos, irónicamente se premia la ineficiencia y se castiga a quienes realizan las cosas como debe de ser".

Tercera, de una institución pública que brinda servicios de capacitación técnica: "...funcionan cerca de 140 unidades organizativas. Esto nace de diversas costumbres administrativas: 1. Una función nueva le corresponde una unidad adicional". 2. Se crea "una unidad temporal que luego se vuelve permanente". 3. "..ante la inoperancia de alguna unidad se constituye otra que realice funciones semejantes".

Cuarta, de uno de los Poderes de la República: "..para ascender quienes son los primeros llamados son aquellos que, sin analizar el impacto, están dispuestos a hacer ciegamente lo que se les dice, y además son temerosos de levantar la mano y ofrecer una posición o criterio que no sea coincidente con la visión de los jerarcas superiores, con el fin de no perder esa oportunidad tan esperada...".

R.S.E: SACANDO AGUA DEL BOTE...

Son ya al menos dos años desde que incorporé el tema de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) al curso de estrategia de Maestría. Los programas de RSE son cada vez más integrales, profundizan en lo que pretenden y están coherentemente estructurados. Constituyen una muy positiva evolución de las empresas en clarificar y consolidar una metódica visión de largo plazo, o sea, genuinamente estratégica.

Desde la óptica sistémica, también hay que subrayarlo como un logro del sistema capitalista en su flexibilidad y adaptabilidad. Sin embargo, estas iniciativas -me quedo pensando después de leer variedad de Informes de RSE- abarcan un porcentaje muy reducido del tejido empresarial, una abrumadora minoría respecto a la IRSE (Irresponsabilidad Social Empresarial), y el resultado es una economía que, como alguien lúcido dijera, asigna con mucha eficiencia los recursos -por el sacrosanto funcionamiento del dios Mercado- y muy ineficientemente reparte desigualdades...

Con la RSE algo, muy poco, se vacía del agua que anega el bote que ahoga a tantos...

CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL PAÍS DE LA FELICIDAD...

Debate en clase sobre la tarea, para el viernes 14-6, sobre cultura organizacional en las respectivas instituciones y empresas (pocas, apenas el 15%) en las que trabajan los estudiantes del correspondiente grupo de Maestría Profesional.

En gigantes institucionales como el Ministerio de Educación Pública o la Caja Costarricense de Seguro Social no se puede hablar de una cultura organizacional dada la dispersión de centros de trabajo, ubicación, tamaño y naturaleza de las funciones. No obstante, siguiendo el hilo de lo expuesto en clase - a veces con interesantes expresiones no registradas por escrito- si hay algo que puede caracterizar una cultura organizacional común no es positivo: Primero, se realizan esfuerzos formales por evaluar el clima organizacional, sobre todo con base en encuestas y, ya se saben -al menos en el curso de Conducta del Consumidor dedicamos una sesión al respecto-  las limitaciones de este método de investigación, tan utilizado, tan cómodo, tan versátil y tan susceptible a múltiples deficiencias. 

Si surgen críticas son porcentualmente bajas; si no lo son tanto aparecerán presiones más o menos explícitas, más o menos veladas, para que eso no vuelva a ocurrir. El resultado es que no hay cambios pues no llega a reconocerse abiertamente la existencia de un problema, en particular en la forma de ejercer la autoridad -nulo liderazgo- que es tan perjudicial tanto para los colaboradores como para la institución..

Si la situación llega a agravarse por lo ostensible de las faltas, los implicados se aferran a sus puestos y empiezan las invocaciones a los sacrosantos procedimientos -debido proceso y búsqueda de alcahuetería sindical, que así justifica su existencia- que puede que, en cuestión prácticamente de años, desemboque en alguna decisión trascendental, y con ello quiero decir que no sea alguna modalidad de palanganeo o de reubicación que, de hecho, favorece al infractor y sigue intoxicando a la organización.

Un segundo factor que pareciera recorre lo común de la cultura institucional pública es la brecha generacional: Un segmento de funcionarios de un rango de 50-55 años y más, con fácilmente 25-30 años de antigüedad: Han acumulado unas remuneraciones exorbitantes, rehuyen cualquier cambio y ven con recelo a los que suben, con un perfil profesional superior al suyo, que los deje en evidencia. Por otro lado,  un segmento en torno a los 30 años, con no más de 5 de antigüedad, con ganas de cambiar y agilizar las funciones, aplicar lo estudiado en las universidades, muy preparados en tecnología digital. Terror para el segmento viejo, que bien merecido se tienen el apelativo.

Tercero y último: Los puestos de confianza, botín político. Ahí los nombramientos sólo por casualidad se ajustan a criterios de selección propios de una buena práctica administrativa-gerencial. Claro que hay excepciones, pero cuidadín con querer cambiar mucho las cosas pues el segmento de mandos intermedios (no el joven, sí muy probablemente el viejo, recién descritos) se encargarán de obstaculizar lo que pueda afectar sus amplias zonas de confort...

Eva - representante del segmento joven- resume en una forma tan sintética como inquietante cómo se sienten muchos funcionarios: Vivimos bajo amenaza...

ENTRAR EN LA HISTORIA DE LOS GRANDES RIDÍCULOS...

Esta es la dolorosa sensación después de la catástrofe de ayer, de mi amado club de fútbol, el objeto de mi más inútil pasión. Pasará a ser recordado más que por épicas actuaciones, por la ridiculísima de ayer (agravada con el precedente del año anterior). Se hundió el trípode, concepto ya conocido por los visitantes usuales del blog, y por los estudiantes que, por una vez al menos, deben de visitarlo. Si no, recomiendo entradas de 19/12/2012, 1/12/2010 y 15/6/2009 (probablemente pasarán a ser obligatorias para los estudiantes).

En el gimnasio, tratando de olvidar la pesadilla, al menos temporalmente. Imposible, en las teles están los canales deportivos. No me faltan ganas de decirle al eficiente y servicial Migue que ponga canales de chismorreo y cocina. En uno de los programas aparece el análisis de Jose Mourinho: El factor principal del éxito ha sido Jürgen Klopp, su mentalidad, su personalidad. Totalmente de acuerdo -al menos por una vez- con ese representante del peor madridismo; no utiliza la palabra clave, del trípode: Liderazgo, pero es claro que a eso se refiere, a lo que el entrenador supo transmitir, inculcar, inocular en sus jugadores, a pesar de las dificultades, de los pronósticos. Todo lo contrario en el Barça, nulo liderazgo, dentro y fuera de la cancha. Liderazgo a lo sumo doméstico de Ernesto Valverde y, como señala Emilio Pérez de Rozas en El Periódico de Barcelona, un Messi como el que juega con Argentina...

SELECCIÓN DE PERSONAL EN LA ADMÓN. PÚBLICA...

El diario digital crhoy.com publicó al día siguiente del nombramiento de la viceministra de Relaciones Exteriores del gobierno del nuevo presidente Carlos Alvarado, que en 2011 había sido suspendida  (en la administración de la presidenta Laura Chinchilla) por abandonar su cargo, en aquel entonces en Brasil, durante varias semanas. Dichosamente la sra. Fernández Alvarez ha renunciado a su cargo.

La Cancillería informó (La Nación 17-5-18) "que Fernández fue nombrada con base en sus atestados, sin haber ponderado lo ocurrido en el gobierno trasanterior", subrayado y negrita míos porque no hay más negrita ni sé poner doble subrayado... Sobran los comentarios acerca de la calidad del proceso de selección de personal... y en un cargo de la relevancia de la vicecancillería, en tiempos que se vislumbran tormentosos con la crisis desatada en nuestra vecina Nicaragua...

LOS CUATRO JINETES...¿QUE NOS ACERCAN AL APOCALIPSIS?...(y II)

Antes de entrar en el terreno de las advertencias, del lado obscuro que se atisba detrás de las deslumbrantes cifras que acompañan el desempeño de los Cuatro Jinetes, veamos algunos otros aspectos sobresalientes señalados por el profesor Galloway:

 

Hacen como nadie en la historia empresarial lo siguiente: Facebook sugerirte el qué desear, qué ambicionar. Google orientarte en cómo conseguirlo. Amazon facilitarte el cuándo y dónde lo quieres tener...

 

Su gestión orientada a la innovación, a arriesgar; todo lo contrario de tomar decisiones con miedo a perder. Son líderes con gran capacidad de persuasión, que sumado a los logros tangibles, les posibilita obtener muchos recursos baratos, vía mercado de capitales, de inversores que tienen enorme fe en lo que redituarán, aunque no sea en el corto plazo, las innovaciones por las que apuestan los cerebros de los Cuatro....Manejan tan ingentes fondos -pues hay que añadir el cash de las utilidades propias a reinvertir- que pueden permitirse perder algunas apuestas...

 

Cerebros en riguroso plural, pues otra característica fundamental -en la historia y en los éxitos por venir- es que captan a las mejores mentes del mercado laboral, a gente muy talentosa con ganas de una acelerada carrera en dinero, en prestigio, en oportunidades...Ningún lugar como cualquiera de los Cuatro...

 

Vislumbrando el apocalipsis: A lo largo del libro, Galloway apunta como de pasada riesgos, temores, incertidumbres sobre el mundo hacia el que nos dirigimos. En el capítulo final, bastante más breve de lo que esperaría, con diferencia el más corto de toda la obra, esboza una síntesis: Los Cuatro eluden impuestos, invaden la privacidad, destruyen mucho empleo. Sus cifras astronómicas de crecimiento en ingresos, utilidades, número de clientes, no representan una significativa prosperidad...o sólo para unos pocos. Vamos hacia una sociedad que se parece a los Juegos del Hambre; unos Estados Unidos (América como les gusta autonombrarse a los gringos) hogar de 3 millones de señores (lords) y 350 millones de siervos (serfs)...

 

No menciona a Trump, pero da a entender que es el resultado de una sociedad poco o parcialmente informada (aquí su crítica a la polarización que fomenta Facebook es muy clara (p.118)) ,que se queja del comercio global, de la pérdida de empleos, del papel de los inmigrantes, pero fetichiza la tecnología...

LOS CUATRO JINETES...¿QUE NOS ACERCAN AL APOCALIPSIS?...(I)

"The Four" (Penguin Random House, 2017) es un libro de Scott Galloway, profesor en la New York University Stern School of Business, sobre los cuatro jinetes, poderosos, imparables, gigantescos de la era digital, del siglo XXI: Amazon, Apple, Facebook y Google. Fue un obsequio de fin de curso de José M., lo que agradezco mucho, por el acierto y por provenir de un estudiante excelente.

Quiero hacer un primer apunte, improvisado, pero que recoja alguna de las muchas ideas interesantes que expone Galloway con un estilo ameno, con sus toques de ironía y sarcasmo, con sus elogios y sus advertencias, y siempre con indiscutible rigor conceptual:

-Dos intensas fuerzas contrapuestas en el ecosistema mercadotécnico: Fortalecer el posicionamiento de marca, el denominado branding, ideando instrumentos de fidelización; pero, simultáneamente, los grandes intermediarios, las grandes cadenas de distribución, creando sus marcas propias e impulsándolas en sus visitadísimas webs, a la vez grandes facilitadoras de la comparación de precios...tentación para la infidelidad...

-Los grandes líderes de los cuatro son grandes visionarios, ven el futuro -Scott lo menciona al hablar de Jeff Bezos de Amazon- como el niño de El sexto sentido veía muertos...

-Apple no sólo ha generado "barreras de entrada", el conocidísimo concepto del análisis sectorial porteriano, sino "foso" de entrada con su difícilmente igualable combinación de alta tecnología y lujo...puedes igualar en cierto plazo la tecnología...el lujo, el enamoramiento de una  marca como Apple es un largo romance...

- Facebook es el nirvana para el mercadólogo...una pesadilla para abogar por la privacidad...

-Google es como una religión: Nos ayuda a vivir mejor, a aprender, a descubrir, da respuestas, confiamos mucho en ella...

(continuará)

LA ESTRATEGIA DE NUTRESA...y un apunte sobre traducciones...

“Bitácora de una multilatina”, subtitulado  “la estrategia de Nutresa” (Paidós Empresa, Bogotá, 2017) es un excelente libro sobre estrategia empresarial escrito en español. Y quiero en esta ocasión detenerme un momento en ello: La mayoría de la bibliografía sobre gestión es en inglés o traducida de este idioma, y es frecuente que, sin ser malas traducciones, sí tienen un léxico y un estilo convencional que les resta amenidad, digamos que se nota el estilo norteamericano de escritura sobre administración, no dudo que eficaz, pero monótono. Hice este comentario recientemente con un profesor y me vino a la mente John Kenneth Galbraith del que un colega llegó a decir –no recuerdo ni remotamente quién, pero sí la frase- que no era economista, sino escritor sobre temas de economía. Para mi, todo un halago.

Bien, la obra que nos ocupa, para empezar, está escrita por tres autores: Carlos E. Piedrahíta, expresidente de la compañía, Mauricio Reina, economista e investigador, y Amira Abultaif, periodista y productora de documentales. Un equipo, pues, con una atractiva combinación de habilidades y experiencias. El resultado es un curso aplicado de estrategia empresarial, centrado además no en algún emporio made in USA, sino en una transnacional latinoamericana, rebautizada como “multilatina”.

La introducción es un capítulo imperdible, para mi, un muy útil resumen ejecutivo, del que extraigo los conceptos claves que se desarrollan en capítulos posteriores (por cierto, no todo elogios: con trazos reiterativos): Internacionalización, generación de valor, factor humano y cultura organizacional. Obviamente, se interrelacionan. Te puedes internacionalizar porque ofreces valor, éste necesita un factor humano capacitado y comprometido, esto lo proporciona una cultura organizacional adecuada para – valga el tópico- los retos competitivos del mundo globalizado…

La internacionalización es la propuesta estratégica para una empresa que no quiere quedar encerrada en su mercado doméstico, que apuesta por el ataque como mejor defensa, huyendo de la tentación de encastillarse, eso sí, pidiendo a los políticos de turno algún tipo de protección…

Ventaja competitiva de diferenciación, de innovación, conscientes del corto recorrido de luchar por bajos costos.

Inversión en factor humano, no sólo retórica sobre su importancia, sino ejecutando pasos concretos y decisivos para capacitar a las personas y lograr comprometerlas con la misión y visión corporativas.

En cuanto a cultura reproduzco un párrafo antológico: “La cultura de la empresa, que en el fondo es su ADN, abarca cuestiones clave como las creencias, los valores, las costumbres y el comportamiento de las personas. Todas estas variables tienen como común denominador la gente. De ahí que en Nutresa el desarrollo de la gente se estableció como uno de los primeros objetivos desde el primer Plan Estratégico de este siglo, partiendo de la base de que en el recurso humano está primero el ser y después el saber hacer. Desde entonces se han hecho esfuerzos consistentes para lograr que todos sean tratados con respeto y justicia, que puedan crecer dentro de la organización, que reciban la mejor capacitación y formación para su trabajo y que tengan un alto nivel de exigencia, todo ello dentro del más estricto respeto por los códigos y las normas. Por todo esto, no es exagerado afirmar que uno de los rasgos distintivos más importantes de eta compañía frente a sus competidores radica en su cultura y su talento humano” (p.21). Larga cita, pero sin desperdicio, impecable síntesis de lo que es crear el trípode invisible, el activo intangible más valioso e incopiable…

EL ESCÁNDALO DE VOLKSWAGEN...A FONDO...

El periodista Jack Ewing narra pormenorizadamente (Ed. Deusto, Barcelona, 2017) la historia de cómo el gigante de la industria automotriz alemana y mundial ideó, desarrolló e instaló en millones de vehículos un dispositivo de manipulación de los gases de escape en motores diésel. Un proyecto de semejante envergadura se originó en una compleja ecuación a resolver: Un vehículo diésel potente, de bajo consumo, poco contaminante y que no fuera muy caro...

Lograr un motor que permitiera esas prestaciones era fundamental, indispensable, para penetrar a fondo el difícil mercado estadounidense, sin el cual no era posible pelearle a Toyota el liderazgo mundial en la industria automotriz. El hombre, el genio (¿el megalómano?) detrás de esta meta era Ferdinand Piëch, máximo gerente ejecutivo (las populares siglas CEO) de 1993 a 2002, y presidente del Consejo de Vigilancia (equivalente a Junta Directiva en el sistema cogestionario alemán, más concretamente del emporio industrial de la Renania) hasta 2015.

El precedente del dispositivo de manipulación de las emisiones contaminantes que inspiró el artilugio de Volkswagen (en adelante VW)  era uno denominado función acústica, inventado por ingenieros de Audi -una empresa del grupo VW- en el lejano 1.999: Eliminaba el estrépito usual de los motores diésel al arrancarlos; pero esa tecnología aumentaba la emisión de gases. Así pues, "Audi desarrolló un software que reconocía el ciclo de conducción simulada utilizado para las pruebas de emisiones oficiales en Europa" (163, op.cit). Durante la prueba "se desactivaba la tecnología de reducción de ruido; el resto del tiempo el coche estaba programado para salvaguardar los tímpanos de los clientes" (164).

Este truco VW lo empleó para pasar las exigentes pruebas de la Agencia de Protección Ambiental de los Estados Unidos, en concreto, de la unidad más avanzada y severa, la correspondiente a California, CARB por sus siglas: California Air Resources Board. Este organismo inspeccionaba con especial rigurosidad los peligrosos óxidos de nitrógeno, una combinación de nitrógeno y oxígeno que se forma en los motores diésel que queman el combustible a temperaturas mucho más elevadas que los motores de gasolina.

Vamos a lo medular para nuestros cursos de estrategia: ¿Cómo fue posible esa trampa masiva en una organización de la trayectoria y el prestigio de Volkswagen?:

Primero, no ha de sorprendernos...liderazgo, esa constante en el análisis de cualquier cultura organizacional, esa pata insoslayable, inseparable del trípode invisible: Sentido de misión, cultura organizacional y liderazgo...Esa función tan trascendental, citada tan a menudo para diagnosticar cualquier organización; desde la más sencilla a toda una nación...Esa figura que ejemplifique en su quehacer lo que dice la usualmente ambiciosa (y a veces rimbombante) declaración de misión institucional y que con su conducta forje cultura día a día...

En este caso, el estilo de liderazgo autoritario e intimidante de Ferdinand Piëch, extraordinario ingeniero, visionario y apasionadísimo innovador; pero que fue conformando una cultura organizacional imperial, es decir, que los ejecutivos más próximos, en la alta jerarquía, y por lo tanto, los siguientes en modelar un estilo de gestión, buscaban complacer a toda costa al emperador, al kaiser, no perder su beneplácito, evitar su enojo, su desdén, y poner en peligro sus carreras profesionales.

Segundo, en absoluto desvinculado de lo anterior: Metas muy exigentes. Seguimos al autor: "No hay nada de malo en esto, pero los altos directivos también han de tener cuidado a la hora de establecer los límites hasta donde pueden llegar los empleados con el fin de cumplirlos" (202). Existía un código de conducta, pero "no era más que papel mojado si los máximos directivos no les daban a sus subordinados los recursos necesarios para alcanzar los objetivos de forma legal y, por supuesto, si los propios directivos no acataban estos principios" (202).

Tercero, "el departamento legal de Volkswagen carecía de gente con el conocimiento técnico para saber qué estaban haciendo los ingenieros (y) tampoco parecía darse cuenta de la magnitud de las multas a las que la empresa podría enfrentarse en Estados Unidos si descubrían las trampas, en comparación con las consecuencias relativamente leves a las que se enfrentaría en Europa, así que no pudieron advertir del peligro a los ingenieros" (166).

EL ESCÁNDALO VOLKSWAGEN: COMENTARIO IMPROVISADO...

Esta mañana desayuno fuera de casa, lo hago de tanto en tanto para romper con la rutina del tan beneficioso como anodino All-Bran. Hay televisión en el restaurante, canal Fox Nitro de automoción. Un reportaje bastante espectacular sobre las novedades que se conocerán en el próximo Salón del Automóvil de Ginebra. Después un segmento de noticias: Alemania estudia prohibir los motores diesel...

Coincide que estoy a la mitad de la lectura del libro del periodista económico-financiero Jack Ewing, "El escándalo de Volkswagen" (ed. Deusto, 2017): Crónica detallada y muy documentada del fraude orquestado por la legendaria y -hasta este episodio- modélica firma orgullo de la industria automotriz germana, para eludir los controles de contaminación muy rigurosos de la agencia estadounidense encargada de este asunto. La trampa consistía en que el software destinado a regular las emisiones contaminantes actuaba rigurosamente cuando interpretaba que se estaban midiendo las emisiones con el auto encima de un rodillo...así la revisión ITV (RITEVE en Costa Rica) se pasaba sin objeciones.

Una primera reflexión me ha saltado de inmediato: El efecto boomerang. Al pasarse de listo o, en versión tica tan arraigada lamentablemente, al "juegadevivo" pronto o tarde la jugada le sale mal y paga con creces lo que logró de listillo...

Con su maniobra Volkswagen provocó que la opinión pública, las autoridades reguladoras y algunos políticos (al menos) volvieran su atención de forma mucho más aguda al tema de la contaminación de los motores diesel, que muy peligrosa debe de ser cuando un gigante como la firma del escarabajo ha perpetrado un fraude tan descomunal. Es decir, se acelera sobremanera en la agenda político-ciudadana el control en ese tema, que, sin el escándalo, mucho más lentamente hubiera sido foco de atención o preocupación prioritaria  de la opinión pública...

Así pues, a los problemas judiciales, de imagen corporativa y de posicionamiento mercadotécnico, el gigante de la tecnología Diesel -amenamente desarrollada por Ewing- deberá de enfrentar muy probablemente aceleradas amortizaciones de sus cuantiosas inversiones en este campo...

Volveremos al finalizar el libro, para analizar cómo se pudo llegar a esa situación de quiebra de valores, difícilmente no compartidos por cualquier ejecutivo medianamente formado...