TIEMPOS DIFÍCILES PARA LA LIBERTAD DE EXPRESIÓN...

Trasladé aquí para ilustrar el tema una viñeta de ctxt.es. Por algún misterio tecnológico (para mi, seguro que nada muy complicado) no aparece o lo hace según  qué circunstancias...lo tomo como un inesperado giro pseudopoético...: Una imagen en blanco, por lo tanto, silenciosa. El silencio siempre ha sido y será una forma sublime de protesta...

LOS CUATRO JINETES...¿QUE NOS ACERCAN AL APOCALIPSIS?...(y II)

Antes de entrar en el terreno de las advertencias, del lado obscuro que se atisba detrás de las deslumbrantes cifras que acompañan el desempeño de los Cuatro Jinetes, veamos algunos otros aspectos sobresalientes señalados por el profesor Galloway:

 

Hacen como nadie en la historia empresarial lo siguiente: Facebook sugerirte el qué desear, qué ambicionar. Google orientarte en cómo conseguirlo. Amazon facilitarte el cuándo y dónde lo quieres tener...

 

Su gestión orientada a la innovación, a arriesgar; todo lo contrario de tomar decisiones con miedo a perder. Son líderes con gran capacidad de persuasión, que sumado a los logros tangibles, les posibilita obtener muchos recursos baratos, vía mercado de capitales, de inversores que tienen enorme fe en lo que redituarán, aunque no sea en el corto plazo, las innovaciones por las que apuestan los cerebros de los Cuatro....Manejan tan ingentes fondos -pues hay que añadir el cash de las utilidades propias a reinvertir- que pueden permitirse perder algunas apuestas...

 

Cerebros en riguroso plural, pues otra característica fundamental -en la historia y en los éxitos por venir- es que captan a las mejores mentes del mercado laboral, a gente muy talentosa con ganas de una acelerada carrera en dinero, en prestigio, en oportunidades...Ningún lugar como cualquiera de los Cuatro...

 

Vislumbrando el apocalipsis: A lo largo del libro, Galloway apunta como de pasada riesgos, temores, incertidumbres sobre el mundo hacia el que nos dirigimos. En el capítulo final, bastante más breve de lo que esperaría, con diferencia el más corto de toda la obra, esboza una síntesis: Los Cuatro eluden impuestos, invaden la privacidad, destruyen mucho empleo. Sus cifras astronómicas de crecimiento en ingresos, utilidades, número de clientes, no representan una significativa prosperidad...o sólo para unos pocos. Vamos hacia una sociedad que se parece a los Juegos del Hambre; unos Estados Unidos (América como les gusta autonombrarse a los gringos) hogar de 3 millones de señores (lords) y 350 millones de siervos (serfs)...

 

No menciona a Trump, pero da a entender que es el resultado de una sociedad poco o parcialmente informada (aquí su crítica a la polarización que fomenta Facebook es muy clara (p.118)) ,que se queja del comercio global, de la pérdida de empleos, del papel de los inmigrantes, pero fetichiza la tecnología...

LOS CUATRO JINETES...¿QUE NOS ACERCAN AL APOCALIPSIS?...(I)

"The Four" (Penguin Random House, 2017) es un libro de Scott Galloway, profesor en la New York University Stern School of Business, sobre los cuatro jinetes, poderosos, imparables, gigantescos de la era digital, del siglo XXI: Amazon, Apple, Facebook y Google. Fue un obsequio de fin de curso de José M., lo que agradezco mucho, por el acierto y por provenir de un estudiante excelente.

Quiero hacer un primer apunte, improvisado, pero que recoja alguna de las muchas ideas interesantes que expone Galloway con un estilo ameno, con sus toques de ironía y sarcasmo, con sus elogios y sus advertencias, y siempre con indiscutible rigor conceptual:

-Dos intensas fuerzas contrapuestas en el ecosistema mercadotécnico: Fortalecer el posicionamiento de marca, el denominado branding, ideando instrumentos de fidelización; pero, simultáneamente, los grandes intermediarios, las grandes cadenas de distribución, creando sus marcas propias e impulsándolas en sus visitadísimas webs, a la vez grandes facilitadoras de la comparación de precios...tentación para la infidelidad...

-Los grandes líderes de los cuatro son grandes visionarios, ven el futuro -Scott lo menciona al hablar de Jeff Bezos de Amazon- como el niño de El sexto sentido veía muertos...

-Apple no sólo ha generado "barreras de entrada", el conocidísimo concepto del análisis sectorial porteriano, sino "foso" de entrada con su difícilmente igualable combinación de alta tecnología y lujo...puedes igualar en cierto plazo la tecnología...el lujo, el enamoramiento de una  marca como Apple es un largo romance...

- Facebook es el nirvana para el mercadólogo...una pesadilla para abogar por la privacidad...

-Google es como una religión: Nos ayuda a vivir mejor, a aprender, a descubrir, da respuestas, confiamos mucho en ella...

(continuará)

EXHIBIENDO LA RELACIÓN DE PAREJA...

Krista Burton en un artículo del  The New York Times del pasado uno de abril, me pone al día en el peculiar tema de la multitud de parejas que les gusta mostrar su relación en las redes sociales, en particular en Instagram: Celebran "semanaversarios" (cada semana pues) y cada vez, claro, reciben menos comentarios. Publican cualquier cosa que tenga que ver con su relación de pareja lo que conduce a Krista a un interrogante clamoroso: "¿Por qué la gente hace un espectáculo de sus relaciones en línea?". Esboza respuestas diversas, pero me quedo con esta tan escueta como lúcida conclusión: "Si tienes que recordarle al mundo lo feliz que eres, algo anda mal..."

LA ESTRATEGIA DE NUTRESA...y un apunte sobre traducciones...

“Bitácora de una multilatina”, subtitulado  “la estrategia de Nutresa” (Paidós Empresa, Bogotá, 2017) es un excelente libro sobre estrategia empresarial escrito en español. Y quiero en esta ocasión detenerme un momento en ello: La mayoría de la bibliografía sobre gestión es en inglés o traducida de este idioma, y es frecuente que, sin ser malas traducciones, sí tienen un léxico y un estilo convencional que les resta amenidad, digamos que se nota el estilo norteamericano de escritura sobre administración, no dudo que eficaz, pero monótono. Hice este comentario recientemente con un profesor y me vino a la mente John Kenneth Galbraith del que un colega llegó a decir –no recuerdo ni remotamente quién, pero sí la frase- que no era economista, sino escritor sobre temas de economía. Para mi, todo un halago.

Bien, la obra que nos ocupa, para empezar, está escrita por tres autores: Carlos E. Piedrahíta, expresidente de la compañía, Mauricio Reina, economista e investigador, y Amira Abultaif, periodista y productora de documentales. Un equipo, pues, con una atractiva combinación de habilidades y experiencias. El resultado es un curso aplicado de estrategia empresarial, centrado además no en algún emporio made in USA, sino en una transnacional latinoamericana, rebautizada como “multilatina”.

La introducción es un capítulo imperdible, para mi, un muy útil resumen ejecutivo, del que extraigo los conceptos claves que se desarrollan en capítulos posteriores (por cierto, no todo elogios: con trazos reiterativos): Internacionalización, generación de valor, factor humano y cultura organizacional. Obviamente, se interrelacionan. Te puedes internacionalizar porque ofreces valor, éste necesita un factor humano capacitado y comprometido, esto lo proporciona una cultura organizacional adecuada para – valga el tópico- los retos competitivos del mundo globalizado…

La internacionalización es la propuesta estratégica para una empresa que no quiere quedar encerrada en su mercado doméstico, que apuesta por el ataque como mejor defensa, huyendo de la tentación de encastillarse, eso sí, pidiendo a los políticos de turno algún tipo de protección…

Ventaja competitiva de diferenciación, de innovación, conscientes del corto recorrido de luchar por bajos costos.

Inversión en factor humano, no sólo retórica sobre su importancia, sino ejecutando pasos concretos y decisivos para capacitar a las personas y lograr comprometerlas con la misión y visión corporativas.

En cuanto a cultura reproduzco un párrafo antológico: “La cultura de la empresa, que en el fondo es su ADN, abarca cuestiones clave como las creencias, los valores, las costumbres y el comportamiento de las personas. Todas estas variables tienen como común denominador la gente. De ahí que en Nutresa el desarrollo de la gente se estableció como uno de los primeros objetivos desde el primer Plan Estratégico de este siglo, partiendo de la base de que en el recurso humano está primero el ser y después el saber hacer. Desde entonces se han hecho esfuerzos consistentes para lograr que todos sean tratados con respeto y justicia, que puedan crecer dentro de la organización, que reciban la mejor capacitación y formación para su trabajo y que tengan un alto nivel de exigencia, todo ello dentro del más estricto respeto por los códigos y las normas. Por todo esto, no es exagerado afirmar que uno de los rasgos distintivos más importantes de eta compañía frente a sus competidores radica en su cultura y su talento humano” (p.21). Larga cita, pero sin desperdicio, impecable síntesis de lo que es crear el trípode invisible, el activo intangible más valioso e incopiable…

EL ESCÁNDALO DE VOLKSWAGEN...A FONDO...

El periodista Jack Ewing narra pormenorizadamente (Ed. Deusto, Barcelona, 2017) la historia de cómo el gigante de la industria automotriz alemana y mundial ideó, desarrolló e instaló en millones de vehículos un dispositivo de manipulación de los gases de escape en motores diésel. Un proyecto de semejante envergadura se originó en una compleja ecuación a resolver: Un vehículo diésel potente, de bajo consumo, poco contaminante y que no fuera muy caro...

Lograr un motor que permitiera esas prestaciones era fundamental, indispensable, para penetrar a fondo el difícil mercado estadounidense, sin el cual no era posible pelearle a Toyota el liderazgo mundial en la industria automotriz. El hombre, el genio (¿el megalómano?) detrás de esta meta era Ferdinand Piëch, máximo gerente ejecutivo (las populares siglas CEO) de 1993 a 2002, y presidente del Consejo de Vigilancia (equivalente a Junta Directiva en el sistema cogestionario alemán, más concretamente del emporio industrial de la Renania) hasta 2015.

El precedente del dispositivo de manipulación de las emisiones contaminantes que inspiró el artilugio de Volkswagen (en adelante VW)  era uno denominado función acústica, inventado por ingenieros de Audi -una empresa del grupo VW- en el lejano 1.999: Eliminaba el estrépito usual de los motores diésel al arrancarlos; pero esa tecnología aumentaba la emisión de gases. Así pues, "Audi desarrolló un software que reconocía el ciclo de conducción simulada utilizado para las pruebas de emisiones oficiales en Europa" (163, op.cit). Durante la prueba "se desactivaba la tecnología de reducción de ruido; el resto del tiempo el coche estaba programado para salvaguardar los tímpanos de los clientes" (164).

Este truco VW lo empleó para pasar las exigentes pruebas de la Agencia de Protección Ambiental de los Estados Unidos, en concreto, de la unidad más avanzada y severa, la correspondiente a California, CARB por sus siglas: California Air Resources Board. Este organismo inspeccionaba con especial rigurosidad los peligrosos óxidos de nitrógeno, una combinación de nitrógeno y oxígeno que se forma en los motores diésel que queman el combustible a temperaturas mucho más elevadas que los motores de gasolina.

Vamos a lo medular para nuestros cursos de estrategia: ¿Cómo fue posible esa trampa masiva en una organización de la trayectoria y el prestigio de Volkswagen?:

Primero, no ha de sorprendernos...liderazgo, esa constante en el análisis de cualquier cultura organizacional, esa pata insoslayable, inseparable del trípode invisible: Sentido de misión, cultura organizacional y liderazgo...Esa función tan trascendental, citada tan a menudo para diagnosticar cualquier organización; desde la más sencilla a toda una nación...Esa figura que ejemplifique en su quehacer lo que dice la usualmente ambiciosa (y a veces rimbombante) declaración de misión institucional y que con su conducta forje cultura día a día...

En este caso, el estilo de liderazgo autoritario e intimidante de Ferdinand Piëch, extraordinario ingeniero, visionario y apasionadísimo innovador; pero que fue conformando una cultura organizacional imperial, es decir, que los ejecutivos más próximos, en la alta jerarquía, y por lo tanto, los siguientes en modelar un estilo de gestión, buscaban complacer a toda costa al emperador, al kaiser, no perder su beneplácito, evitar su enojo, su desdén, y poner en peligro sus carreras profesionales.

Segundo, en absoluto desvinculado de lo anterior: Metas muy exigentes. Seguimos al autor: "No hay nada de malo en esto, pero los altos directivos también han de tener cuidado a la hora de establecer los límites hasta donde pueden llegar los empleados con el fin de cumplirlos" (202). Existía un código de conducta, pero "no era más que papel mojado si los máximos directivos no les daban a sus subordinados los recursos necesarios para alcanzar los objetivos de forma legal y, por supuesto, si los propios directivos no acataban estos principios" (202).

Tercero, "el departamento legal de Volkswagen carecía de gente con el conocimiento técnico para saber qué estaban haciendo los ingenieros (y) tampoco parecía darse cuenta de la magnitud de las multas a las que la empresa podría enfrentarse en Estados Unidos si descubrían las trampas, en comparación con las consecuencias relativamente leves a las que se enfrentaría en Europa, así que no pudieron advertir del peligro a los ingenieros" (166).

EL ESCÁNDALO VOLKSWAGEN: COMENTARIO IMPROVISADO...

Esta mañana desayuno fuera de casa, lo hago de tanto en tanto para romper con la rutina del tan beneficioso como anodino All-Bran. Hay televisión en el restaurante, canal Fox Nitro de automoción. Un reportaje bastante espectacular sobre las novedades que se conocerán en el próximo Salón del Automóvil de Ginebra. Después un segmento de noticias: Alemania estudia prohibir los motores diesel...

Coincide que estoy a la mitad de la lectura del libro del periodista económico-financiero Jack Ewing, "El escándalo de Volkswagen" (ed. Deusto, 2017): Crónica detallada y muy documentada del fraude orquestado por la legendaria y -hasta este episodio- modélica firma orgullo de la industria automotriz germana, para eludir los controles de contaminación muy rigurosos de la agencia estadounidense encargada de este asunto. La trampa consistía en que el software destinado a regular las emisiones contaminantes actuaba rigurosamente cuando interpretaba que se estaban midiendo las emisiones con el auto encima de un rodillo...así la revisión ITV (RITEVE en Costa Rica) se pasaba sin objeciones.

Una primera reflexión me ha saltado de inmediato: El efecto boomerang. Al pasarse de listo o, en versión tica tan arraigada lamentablemente, al "juegadevivo" pronto o tarde la jugada le sale mal y paga con creces lo que logró de listillo...

Con su maniobra Volkswagen provocó que la opinión pública, las autoridades reguladoras y algunos políticos (al menos) volvieran su atención de forma mucho más aguda al tema de la contaminación de los motores diesel, que muy peligrosa debe de ser cuando un gigante como la firma del escarabajo ha perpetrado un fraude tan descomunal. Es decir, se acelera sobremanera en la agenda político-ciudadana el control en ese tema, que, sin el escándalo, mucho más lentamente hubiera sido foco de atención o preocupación prioritaria  de la opinión pública...

Así pues, a los problemas judiciales, de imagen corporativa y de posicionamiento mercadotécnico, el gigante de la tecnología Diesel -amenamente desarrollada por Ewing- deberá de enfrentar muy probablemente aceleradas amortizaciones de sus cuantiosas inversiones en este campo...

Volveremos al finalizar el libro, para analizar cómo se pudo llegar a esa situación de quiebra de valores, difícilmente no compartidos por cualquier ejecutivo medianamente formado...