El periodista Jack Ewing narra pormenorizadamente (Ed. Deusto, Barcelona, 2017) la historia de cómo el gigante de la industria automotriz alemana y mundial ideó, desarrolló e instaló en millones de vehículos un dispositivo de manipulación de los gases de escape en motores diésel. Un proyecto de semejante envergadura se originó en una compleja ecuación a resolver: Un vehículo diésel potente, de bajo consumo, poco contaminante y que no fuera muy caro...
Lograr un motor que permitiera esas prestaciones era fundamental, indispensable, para penetrar a fondo el difícil mercado estadounidense, sin el cual no era posible pelearle a Toyota el liderazgo mundial en la industria automotriz. El hombre, el genio (¿el megalómano?) detrás de esta meta era Ferdinand Piëch, máximo gerente ejecutivo (las populares siglas CEO) de 1993 a 2002, y presidente del Consejo de Vigilancia (equivalente a Junta Directiva en el sistema cogestionario alemán, más concretamente del emporio industrial de la Renania) hasta 2015.
El precedente del dispositivo de manipulación de las emisiones contaminantes que inspiró el artilugio de Volkswagen (en adelante VW) era uno denominado función acústica, inventado por ingenieros de Audi -una empresa del grupo VW- en el lejano 1.999: Eliminaba el estrépito usual de los motores diésel al arrancarlos; pero esa tecnología aumentaba la emisión de gases. Así pues, "Audi desarrolló un software que reconocía el ciclo de conducción simulada utilizado para las pruebas de emisiones oficiales en Europa" (163, op.cit). Durante la prueba "se desactivaba la tecnología de reducción de ruido; el resto del tiempo el coche estaba programado para salvaguardar los tímpanos de los clientes" (164).
Este truco VW lo empleó para pasar las exigentes pruebas de la Agencia de Protección Ambiental de los Estados Unidos, en concreto, de la unidad más avanzada y severa, la correspondiente a California, CARB por sus siglas: California Air Resources Board. Este organismo inspeccionaba con especial rigurosidad los peligrosos óxidos de nitrógeno, una combinación de nitrógeno y oxígeno que se forma en los motores diésel que queman el combustible a temperaturas mucho más elevadas que los motores de gasolina.
Vamos a lo medular para nuestros cursos de estrategia: ¿Cómo fue posible esa trampa masiva en una organización de la trayectoria y el prestigio de Volkswagen?:
Primero, no ha de sorprendernos...liderazgo, esa constante en el análisis de cualquier cultura organizacional, esa pata insoslayable, inseparable del trípode invisible: Sentido de misión, cultura organizacional y liderazgo...Esa función tan trascendental, citada tan a menudo para diagnosticar cualquier organización; desde la más sencilla a toda una nación...Esa figura que ejemplifique en su quehacer lo que dice la usualmente ambiciosa (y a veces rimbombante) declaración de misión institucional y que con su conducta forje cultura día a día...
En este caso, el estilo de liderazgo autoritario e intimidante de Ferdinand Piëch, extraordinario ingeniero, visionario y apasionadísimo innovador; pero que fue conformando una cultura organizacional imperial, es decir, que los ejecutivos más próximos, en la alta jerarquía, y por lo tanto, los siguientes en modelar un estilo de gestión, buscaban complacer a toda costa al emperador, al kaiser, no perder su beneplácito, evitar su enojo, su desdén, y poner en peligro sus carreras profesionales.
Segundo, en absoluto desvinculado de lo anterior: Metas muy exigentes. Seguimos al autor: "No hay nada de malo en esto, pero los altos directivos también han de tener cuidado a la hora de establecer los límites hasta donde pueden llegar los empleados con el fin de cumplirlos" (202). Existía un código de conducta, pero "no era más que papel mojado si los máximos directivos no les daban a sus subordinados los recursos necesarios para alcanzar los objetivos de forma legal y, por supuesto, si los propios directivos no acataban estos principios" (202).
Tercero, "el departamento legal de Volkswagen carecía de gente con el conocimiento técnico para saber qué estaban haciendo los ingenieros (y) tampoco parecía darse cuenta de la magnitud de las multas a las que la empresa podría enfrentarse en Estados Unidos si descubrían las trampas, en comparación con las consecuencias relativamente leves a las que se enfrentaría en Europa, así que no pudieron advertir del peligro a los ingenieros" (166).
Primero, no ha de sorprendernos...liderazgo, esa constante en el análisis de cualquier cultura organizacional, esa pata insoslayable, inseparable del trípode invisible: Sentido de misión, cultura organizacional y liderazgo...Esa función tan trascendental, citada tan a menudo para diagnosticar cualquier organización; desde la más sencilla a toda una nación...Esa figura que ejemplifique en su quehacer lo que dice la usualmente ambiciosa (y a veces rimbombante) declaración de misión institucional y que con su conducta forje cultura día a día...
En este caso, el estilo de liderazgo autoritario e intimidante de Ferdinand Piëch, extraordinario ingeniero, visionario y apasionadísimo innovador; pero que fue conformando una cultura organizacional imperial, es decir, que los ejecutivos más próximos, en la alta jerarquía, y por lo tanto, los siguientes en modelar un estilo de gestión, buscaban complacer a toda costa al emperador, al kaiser, no perder su beneplácito, evitar su enojo, su desdén, y poner en peligro sus carreras profesionales.
Segundo, en absoluto desvinculado de lo anterior: Metas muy exigentes. Seguimos al autor: "No hay nada de malo en esto, pero los altos directivos también han de tener cuidado a la hora de establecer los límites hasta donde pueden llegar los empleados con el fin de cumplirlos" (202). Existía un código de conducta, pero "no era más que papel mojado si los máximos directivos no les daban a sus subordinados los recursos necesarios para alcanzar los objetivos de forma legal y, por supuesto, si los propios directivos no acataban estos principios" (202).
Tercero, "el departamento legal de Volkswagen carecía de gente con el conocimiento técnico para saber qué estaban haciendo los ingenieros (y) tampoco parecía darse cuenta de la magnitud de las multas a las que la empresa podría enfrentarse en Estados Unidos si descubrían las trampas, en comparación con las consecuencias relativamente leves a las que se enfrentaría en Europa, así que no pudieron advertir del peligro a los ingenieros" (166).
Popularmente se maneja una frase que en más de una ocasión se le ha escuchado a las generaciones de avanzada edad. Afirman que "lo barato sale caro" o aplicado a este caso, sería "lo fácil salió caro".
ResponderEliminarLo primero que pensé cuando pude tener acceso a la noticia fué: ¿Cómo un gigante de la industria con la historia y productos tan representativos en la historia automovilística puede caer en algo como esto?
Si bien, la mayor parte de las consecuencias se le atribuyen al CEO de ese tiempo. Es injusto afirmar que se procedió a complacer un estilo de liderazgo y se tomaron decisiones de esa magnitud.
Una transnacional puede tener un líder que maneja responsabilidades globales sin embargo dentro del marco de la organización los equipos se desarrollan en distintas disciplinas en nombre de la organización, estas adquieren su cuota de responsabilidad.
La experiencia laboral me ha permitido trabajar para y tener que lidiar con transnacionales. Puedo afirmar que lejos de atribuir errores en el mercado a una figura interna entienden que el daño se le realiza a la compañia. Esto se verá reflejado en comportamientos negativos ya sea en ventas, relación a la marca o interés de la fuerza laboral para involucrarse en este tipo de organizaciones.
La compañía debe encargarse de plantear una cultura organizacional bajo parámetros de comportamiento, atributos de liderazgo y objetivos concretos que le permitan delegar a su talento humano hasta en el nivel más básico expectaivas suficientes para saber cómo debe ser su accionar en las tareas que se le asignan.